Cruz y alegría del tejido económico italiano, la empresas familiares hoy representan más del 85% de las realidades productivas de nuestro país. Frente a una tradición empresarial que se identifica fuertemente con el fundador y a un saber hacer muy respetable, Una de cada cinco de estas empresas tendrá que afrontar pronto un relevo familiar y las cifras en este frente apuntan a una dura realidad: sólo el 30% de las empresas familiares italianas alcanzan el segundo relevo generacional y el 10% el tercero. ¿Cómo garantizar la supervivencia y continuidad de estas empresas? Preguntamos Paolo BorghettiBresciano, clase 1986, que se desempeña como profesional. mentor de negocios y digitalhabiendo fundado en 2015 Edad futurauna empresa de gestión del cambio e innovación, de la que es CEO. Desde 2015 hasta hoy, su empresa ha apoyado a más de 300 pequeñas y medianas empresas italianas en las fases de transición de un modelo de negocio que podríamos definir como “centralizado-artesano” a un negocio digital, cerrando el presupuesto de 2023 con una facturación de 4 millones de euros, un Ebitda de 1,7 millones de euros, 30 empleados y una sede en Brescia (a la que Borghetti también piensa añadir una oficina en Milán).
¿Qué tiene que ver la gestión del cambio con la mentoría digital?
Empecemos por el principio: en 2014, al regresar de Estados Unidos, decidí crear una startup, a la que llamé Future Age, con el objetivo de “revitalizar“El emprendimiento privado italiano, partiendo de una realidad que conocía bien como la de nuestras PYME. De ahí la necesidad de una figura profesional como el mentor digital, capaz de ayudar a gestionar algunos aspectos, empezando por la vulnerabilidad y el retraso acumulado del mundo empresarial italiano, en comparación con contextos más avanzados como Gran Bretaña y Alemania, especialmente en un aspecto clave. frente como la digitalización. Luego está el gran problema de la presencia en las PYME italianas de la figura típica del empresario-fundador, o el deus ex machina de la empresa, que también defino como el “llanero solitario”, porque por regla general no participa en el desarrollo de una línea gerencial y organizativa capaz de apoyarlo. A todo esto se suma un sistema de sucesión en la cúpula de la empresa que, al contrario de lo que ocurre en otros países más avanzados, es simplemente hereditario y antimeritocrático.
Tiene razón: hay un fuerte retraso en un área fundamental como la digitalización: ¿cuáles son las dificultades más comunes que observa en las pymes italianas? Y sobre todo: ¿cómo se interviene?
No es necesario introducir software en la empresa. modo de arriba hacia abajo (es decir, bajarlos desde arriba, del empresario a los empleados) y luego hacer que los empleados los implementen según un enfoque tradicional, pero erróneo. Sabemos que el cambio es un fenómeno evolutivo en el que intervienen factores como el miedo, el obstruccionismo, el hábito: involucrar, motivar. Por lo tanto, es necesario medir la propensión al cambio de los empleados de una empresa. tutoría individual, algo que el 90% de las pymes aquí no prevén. En nuestros programas Mentoría digital, de 2-3 años de duración, prevemos un periodo de 3 a 6 meses en el que nos dedicamos a la preparación psicológica de los empleados, antes de comenzar con la fase de digitalización propiamente dicha. Otro punto débil al que nos enfrentamos a menudo se refiere a la organización empresarial de las PYME: antes de implementar la parte del software es por lo tanto necesario intervenir sobre lo que llamamos elIngeniería de Procesosen el que trabajamos en la definición de roles, perímetros y habilidades.
Pero ¿qué formación debe tener un mentor digital de una pyme? ¿Y en qué se diferencia de un consultor tradicional?
Sólo elegimos directivos (normalmente con un currículum como ingeniero mecánico) que hayan trabajado en sector secundario (por lo tanto, de fabricación, en un sentido amplio) porque creemos que son más pragmáticos y porque han superado personalmente las pruebas de estrés del trabajo en la empresa: un aspecto, este último, que el consultor tradicional generalmente no tiene. Además, en el sector terciario siempre se ha pensado que, para evolucionar un negociolos llamados son especialmente útiles habilidades duras. Nosotros, por el contrario, pensamos que también es necesario desarrollar las habilidades sociales: por eso, junto con nuestros ingenieros, apoyamos a un equipo de psicólogos, cuyas tareas en la empresa son desarrollar algunos aspectos específicos en los empleados, como el enfoque al cambio, inteligencia emocional, programación neurolingüística, ciencias del comportamiento.
Respecto a la definición de “gerente disruptivo”: ¿en qué consiste ese enfoque “disruptivo”?
Cuestiono los pilares y la mentalidad emprendedora actuales, pero al mismo tiempo propongo nuevos modelos que, con espíritu constructivo, sirvan para revitalizar ese añoInstinto animal que es un requisito necesario para ser emprendedores. Propongo una nueva visión, capaz de combinar habilidades técnicas con psicológicas, negando los clichés y viejos modelos de lo que llamo el ‘empresarios kamikazes‘. Lo hacemos con un enfoque políticamente incorrecto, donde lo políticamente incorrecto debe entenderse en este sentido: el empresario por definición no debe ser homologado, mientras que pocos en Italia expresan sus opiniones con valentía. O si los expresan, lo hacen en forma de “diplomático”, alineándose con todos los demás, evitando temas delicados como sostenibilidad ambiental o el género igualdad. Precisamente para llevar adelante esta discusión, grabé una serie de podcasts. Estamos en la fase de postproducción de 12 episodios, que estarán disponibles en las principales plataformas de audio streaming, donde me dirijo a directivos y emprendedores, pero también a todos aquellos jóvenes que merecen un modelo diferente de emprendimiento al que referirse.
Queda por abordar el espinoso tema de la transición intergeneracional: ¿cuáles son las buenas prácticas que sugiere para preparar una transición padre-hijo en la empresa?
El primer ingrediente es evaluar si los niños (estamos hablando de chicos y chicas que ya han cumplido 21-22 años) tienen una predisposición, una inclinación y unaactitud para una carrera empresarial. Esto requiere un análisis objetivo que los padres generalmente no pueden hacer. El segundo ingrediente es preparar a los niños para nuevos modelos empresariales, con soluciones diferentes a las tradicional adoptado en la empresa por las generaciones anteriores: los jóvenes deben ser formados por responsables externos capaces de enseñarles modelos innovadores. Tercer y último ingrediente, pero el más difícil, es hacer entender a los padres que sus hijos deben aprender camino de sacrificiopartiendo de un aprendizaje real que no les exime de dificultades.
El artículo Pymes, el futuro se construye con el mentor digital proviene de la Revista Economía.
