Mira alrededor. Están los Millennials, los nativos digitales, la Generación X… Pero sobre todo están los Baby boomers, que vinieron al mundo entre 1945 y 1964, y los mayores de 70 años. Todos ellos todavía firmemente anclados a sus puestos de trabajo. El umbral del 37% de trabajadores de entre 50 y 64 años se superó en 2022. Fue del 27% en 2012 y del 21% en 2005. Y, con el alargamiento de la esperanza de vida (incluido el laboral), habrá cada vez más. Según una investigación reciente deInstituto Nacional de Análisis de Políticas Públicas, sólo uno de cada cuatro empresarios, entre los que han notado el envejecimiento de su plantilla, considera este fenómeno una desventaja. Y lo juzga así por un prejuicio: el que ve a los trabajadores mayores incapaces de gestionar cargas de trabajo o utilizar las nuevas tecnologías.
«Por primera vez en la historia conviven actualmente en el mercado laboral al menos cuatro generaciones, cada una de las cuales tiene sus propios valores, enfoques y actitudes ante la vida y el mundo profesional», explica a Economía Luca Semeraro, Director de Lhh Italia y España, una empresa de Capital Humano que guía a empresas y profesionales a lo largo de todo el ciclo profesional, que ha dedicado una profunda “investigación de campo” al tema. «Hoy más que nunca los líderes están llamados a mejorar la calidad de las relaciones que se establecen entre los equipos intergeneracionales. Al analizar los resultados de nuestra investigación, nos llamó la atención cómo los niños y niñas de la Generación Z, en comparación con los candidatos de otras generaciones, ven de manera más positiva la forma en que los líderes gestionan el mix generacional. Estos datos ponen de relieve, una vez más, lo necesario que es que los líderes sepan acoger los puntos de vista y las necesidades de los más jóvenes, pero también de todas las demás generaciones, sin dejar a nadie atrás, comprometiéndose personalmente a disipar miedos y prejuicios. Un primer factor clave a considerar, cuál es el enemigo de cohesión internaDe hecho, es ciertamente el prejuicio que puede caracterizar a cada una de estas generaciones y la forma que tienen de concebir las herramientas y los enfoques de su jefe en relación con el mix generacional. Los líderes deben estar abiertos a asumir una nueva perspectiva que les permita identificar, comprender y luego potenciar las diferencias generacionales sin prejuicios, para poder comprender plenamente sus peculiaridades y captar la riqueza que puede surgir del intercambio mutuo entre personas de diferentes orígenes. Para ello, los líderes deben estar dispuestos a dar un “paso atrás” también desde su propia experiencia personal en el mundo del trabajo, para poder adoptar la mirada de quienes se encuentran acercándose a un contexto profundamente cambiado, poniendo conceptos como comparar, escuchar y cuidar de uno mismo y de los demás. Una mezcla compleja pero exitosa para crear un verdadero clima de colaboración.”
Según la investigación de Lhh, el llamado mezcla de generaciones se ve como una oportunidad de crecimiento tanto para los líderes (51%) como para los candidatos (53%). Y es una situación estimulante sobre todo según los directivos (36%) frente a los trabajadores (27%). Y la conciliación, señalada por más de 1 directivo de cada 4 (28%), es una necesidad destacada sobre todo por las nuevas generaciones, que tienen una sensibilidad al tema diferente a la de las anteriores. Sin embargo, es interesante observar que, cuando se les preguntó a los trabajadores, sólo poco más de 1 de cada 10 (13%) confirmó este pensamiento de la dirección. «Tanto los líderes como los candidatos tienden a creer que la presencia de diferentes generaciones en la empresa puede ser una fuente de enriquecimiento mutuo», continúa Semeraro. «Para afrontar mejor este desafío es fundamental que los líderes se unan posición de escucha; no deben dar lecciones, sino hacer preguntas, primero a sí mismos y luego al equipo. Este enfoque tiene un beneficio increíble, ya que estimula la comparación constante en todos los “niveles” y ayuda a comprender áreas de mejora. La cultura de la escucha y preguntas” nos permite omitir prejuicios y aportar claridad”.
Pero, ¿son los líderes de las empresas capaces de gestionar el mix generacional en el trabajo? Parece que no: de la encuesta de Lhh se desprende una discrepancia entre la percepción de líderes y candidatos frente a la capacidad de los propios directivos para gestionar esta copresencia. Los líderes creen que adoptan enfoques y herramientas adecuados y, en una escala del 1 al 10, se asignan una calificación más que suficiente (6,6): el 27% piensa que merece un 7 y más de 1 gerente de cada 5 (22%) que se dan a sí mismos un 8. La percepción de los candidatos es muy diferente: su actual jefe podría, de hecho, ser pospuesto hasta septiembre (media de 5,3), teniendo en cuenta que más de la mitad de los trabajadores (51%) dan una insuficiencia al jefe, algunos incluso muy grave (el 17% le dio un 1 y el 5% le dio un 2). En concreto, los Millennials, Generación de la Generación Z, otorga una puntuación entre 8 y 10. «Saber gestionar una equipo intergeneracional representa una extraordinaria ventaja competitiva y una gran oportunidad para las organizaciones ya que implica una revitalización y fortalecimiento de la cultura corporativa”, continúa Semeraro.
«Cuando hablamos de diferencias generacionales, el riesgo que corremos es el de alimentar un prejuicio que alimente aún más las discrepancias», subraya el director general de Lhh Italia y España. «Basta pensar en la tendencia nacida en la web ‘Ok Boomer’, que ha contribuido a crear una asociación mental entre pertenecer a esta generación y no poder seguir el ritmo de los tiempos. Sin embargo, al adoptar este sesgo, las organizaciones corren el riesgo de perder oportunidades porque las empresas que involucran y empoderan a los Baby Boomers mejoran el nivel de creatividad e innovación, fruto de su amplia experiencia laboral. Al mismo tiempo, los Millennials y la Generación Z suelen ser descritos como aquellos que prefieren un ambiente de trabajo divertido e informal, en realidad una gran parte de ellos busca empresas dirigidas por una gestión competente y de calidad. En este escenario, por lo tanto, se convierte en El papel del líder es crucial. tender un puente entre las generaciones y sus diferentes enfoques del mundo laboral, intentando crear un ecosistema eficiente a través de la familiaridad, o aumentando las oportunidades de discusión entre las personas dentro de la organización. Creo que un enfoque constructivo en este sentido debe basarse en tres pilares como son: respeto, competencia y conexión. De hecho, es importante que cada empleado sea considerado un punto de referencia y un experto en un rol específico, al mismo tiempo que cada persona debe percibir un clima de confianza y ver la necesidad de colaborar con los compañeros como un punto de fortaleza y enriquecimiento. ».
¿Y entonces? «Los directivos influyen en la implicación y el rendimiento del equipo más que cualquier otro elemento dentro de las organizaciones”, concluye Semeraro. «Cuanto más tengan las diferentes generaciones la oportunidad de conocerse, descubriendo sus propias fortalezas y limitaciones, mayor será la cohesión intergeneracional».
El artículo Abran paso a los jóvenes… junto a los viejos procede de la Revista Economía.
