por Guidalberto Gagliardi, www.equityfactory.it
Las ventas de empresas (fusiones y adquisiciones, fusiones y adquisiciones) han recuperado fuerza tras el colapso de 2008. De hecho, en los últimos años la actividad ha alcanzado picos récord tanto en lo que respecta a los capitales privados como a los compradores industriales. Los bajos costes de financiación supusieron un impulso para los inversores procedentes de economías consolidadas (Estados Unidos, Francia, Alemania…) pero también para las empresas chinas e indias rampantes. Por tanto, las operaciones transfronterizas son habituales y ahora también afectan a las pequeñas y medianas empresas italianas.
Los compradores son muy activos en los sectores de bienes de consumo, plantas industriales, servicios financieros y tecnología. Algunas se centran en fusiones y adquisiciones para aumentar los ingresos y beneficios, otras para completar sus carteras de productos y clientes. Los precios para las empresas siguen siendo altos y el mercado favorece a los vendedores.
Sin embargo, al examinar las experiencias recientes, se puede ver una línea divisoria clara: las empresas que están demasiado centradas en el empresario son difíciles de vender y, en cualquier caso, producen valoraciones más bajas. Intentemos entender por qué crear un equipo directivo y delegarle las competencias adecuadas es fundamental para extraer el máximo valor de tu empresa.
El éxito futuro de tu negocio no tiene por qué depender de ti
Los compradores inteligentes saben que el valor de los activos adquiridos y el fondo de comercio pueden verse seriamente afectados cuando no hay un equipo de gestión lo suficientemente fuerte como para gestionar el período crítico de transición hacia una nueva propiedad. Las organizaciones demasiado centradas en el emprendedor generan muchas veces pasividad entre el personal que se refleja en el miedo (si no en el desinterés) de los colaboradores a decidir incluso sobre cuestiones menores y en su falta de ganas de aprender nuevas metodologías operativas. Si el empresario suple continuamente las deficiencias de los “gerentes” con su propia competencia, tendrá una organización incapaz de crear e implementar estrategias y guiar a los empleados hacia los objetivos establecidos.
Por lo tanto, el objetivo del emprendedor debe ser encontrar y retener recursos leales y dedicados a la organización pero, sobre todo, cambiar su enfoque, aprendiendo a convertirse en un líder de líderes en lugar de ser el único experto corporativo en todos los campos.
El desarrollo de habilidades, conocimientos y mentalidad en los directivos requiere de un plan específico con fases progresivas, controles intermedios y objetivos finales. Esta evolución requiere principalmente una amplia participación de la propiedad, ya que el equipo directivo tendrá que aprender a crecer como gestores del negocio pero también como líderes.
El emprendedor debe aprender a no responsabilizarse de cada evento. No tiene que tomar el relevo para instruir o corregir, sino más bien guiar a sus líderes para que desarrollen sus habilidades e intuición. Cada gerente debe ser responsable de su unidad, dando cuenta del desempeño del equipo y guiando a los colaboradores para lograr mejores resultados. Para lograrlo, los líderes inicialmente cometerán errores y el emprendedor tendrá que tolerar su ansiedad por el desempeño. Las áreas donde los nuevos gerentes tendrán las experiencias más difíciles serán la contratación y la revisión periódica del desempeño de los empleados. Cuando dominen estas actividades, habrán crecido lo suficiente como para convertirse en verdaderos líderes.
¿Por qué es tan difícil delegar?
Los emprendedores somos personas prácticas y activas a las que les gusta tener el control de la situación. Por eso, a menudo nos resulta difícil confiar en los empleados en asuntos importantes. La incapacidad de delegar a menudo socava el esfuerzo que hemos puesto en construir y hacer crecer el negocio. De hecho, la ausencia de una segunda línea de gestión puede generar dificultades a la hora de vender el negocio e incluso poner en riesgo el futuro de la empresa.
En teoría, tiene mucho sentido desarrollar un equipo de liderazgo sólido en el que los compradores potenciales puedan creer. ¡Dejar ir emocionalmente es una historia completamente diferente! Todos los emprendedores tienen una “estrategia ganadora” que los ha llevado al éxito. Por lo tanto, parece contrario a la intuición que el empresario abandone las actitudes y actividades que le han llevado al éxito y desarrolle otras nuevas, basadas completamente en el logro de resultados a través de otros.
Sin embargo, la excesiva dependencia del propietario deja un vacío que requiere tiempo y dinero para llenar: un comprador potencial lo tendrá en cuenta y reducirá su oferta. O, incluso, lo retirará. El empresario debe ser consciente de esto, pero también de que la ausencia de una gestión capaz e independiente también puede ser peligrosa para la continuidad del negocio y el patrimonio familiar.
El desarrollo de nuevos líderes también tiende a aumentar la implicación de toda la organización, creando vínculos más fuertes entre el equipo y los directivos que conducen a aumentos de la productividad y una mayor lealtad.
A veces el desarrollo de la organización empresarial da otro fruto: la posibilidad de que entre los directivos surjan uno o más sujetos interesados en convertirse en futuros propietarios del negocio, quizás a través de una operación de buy-in gerencial o con un recorrido progresivo.
Para tener un éxito duradero, el emprendedor debe llevar la confianza a un nivel más alto, apoyándose en las ideas y acciones de los gerentes incluso cuando las cuestiones en juego sean relevantes. Aprender a aceptar que pueden existir otros caminos además del propio requiere mucho autocontrol y confianza en los demás.
Algunas sugerencias prácticas
Construir un equipo directivo con las habilidades y capacidades necesarias para crear e implementar la estrategia comercial.
Aprender a ser líder de líderes, formador de formadores, en lugar de seguir siendo el único “hombre de empresa”.
Espere que la gerencia sea responsable de los resultados de sus subordinados directos y los ayude a mejorar su desempeño.
Cree en las ideas y acciones de la dirección.
Elaborar un plan de sucesión eficaz (diferente al plan de negocio) con objetivos, plazos y responsabilidades definidos.
El artículo Delegar para vender proviene de la Revista Economía.
