por Emanuela Notari
Hacer que las personas de entre 30 y 60 años trabajen bien juntas, codo con codo. Una cuadratura del círculo, pero también un paso ineludible; tanto para quienes se sientan en la “C-suite”, la sala de control, donde se concentran los “jefes”; tanto para que el legislador –suponiendo que pueda lograrlo– comprenda y legisle. Comprender lo crucial que es hacer que las personas mayores trabajen más tiempo (más de la cuota 100) y evitar la implosión de la seguridad social, es decir, del pacto social. Y legislar en consecuencia.
«Si el tema se limita a DE&I (diversidad, equidad e inclusión, ed) nunca dejaremos de encontrarnos con prejuicios relacionados con edades y generaciones tan pronto como volvamos la cabeza a un seminario web más”, dice con gran claridad. Avivah Wittenberg-Coxconsultor experto en longevidad y multigeneracionalidad, en una entrevista muy reciente para HR Digest.
En efecto: la urgencia de crear un clima inclusivo en el lugar de trabajo, expresada también en términos generacionales, no puede ser un tema exclusivo de los “jefes de personal, de los directores de recursos humanos”. mundo llegan al corazón de las empresas.La sensibilidad desde los primeros en adoptar. «Entonces es necesario que el tema se convierta en una prioridad de liderazgo y gestión y pase a formar parte del sistema evaluación y rendición de cuentas de la propia C-suite», especifica Wittenberg-Cox. Sólo así podrá arraigarse ilesos en los valores compartidos de la empresa mediante la alternancia de directores ejecutivos.
«Si no queremos que se derrumbe el pacto intergeneracional – escribió Alberto BrambillaPresidente del Centro de Estudios de Itinerarios de seguridad socialen el último Informe sobre el presupuesto del sistema italiano de seguridad social – es necesario reducir el número de salidas anticipadas (léase Cuotas) para garantizar la sostenibilidad de las pensiones incluso para los más jóvenes”. Sí: porque las tendencias demográficas subyacentes se confirman para el Las próximas décadas: el aumento de la esperanza de vida, la mejora continua de las condiciones de las personas de sesenta y setenta años actuales en comparación con el pasado, la tendencia hacia una tasa de natalidad decreciente que conducirá a una reducción de la población total hacen que el ajuste por edad sea fundamental. “Para la estabilidad de nuestro sistema de seguridad social, la pensión para el aumento de la esperanza de vida. Así que es bueno haberla llevado a los 67 años. Es bueno que incluso hoy en día la edad efectiva de jubilación siga estancada en 63 años. Nuestro sistema de seguridad social sigue siendo de reparto, es decir, prevé la transferencia de cotizaciones del bolsillo de los trabajadores actuales al de los pensionados actuales, condición previa indispensable para hablar de políticas intergeneracionales en la empresa, ¿no?
Pero, ¿qué significa cuidar de las diferentes generaciones en el lugar de trabajo? Ciertamente significa promover la conocimiento y el reconocimiento mutua, es decir, también comprensión de las respectivas posiciones y de las razones que las sustentan. Cuantas veces escuchamos a los Boomers decir que los jóvenes de hoy no quieren hacer sacrificios, mientras que nosotros a su edad… Muy cierto. Los sesenta años de hoy a su edad han sido explotados como ellos hoy (aún más), con la diferencia de que fueron alentados a aceptar sacrificios mediante el cumplimiento puntual, en cada cambio generacional, de la promesa implícita de que el sacrificio de hoy haber significado tener el éxito del mañana. Con sacrificio, aquellos que tenían veinte años en la década de 1970 se volvieron más cultos y ricos que sus padres. Luego vino el apagónlevantamiento social generacionallo que marcó un punto de quiebre en este paradigma y las nuevas generaciones que vieron en silencio a sus padres perder sus trabajos después de una vida de sacrificios llegaron a un acuerdo y tomaron una firme resolución: no creer más en la retórica (¡en el baile!) que premia los sacrificios.
Otras veces, son los jóvenes quienes etiquetan a sus colegas mayores como lentos y reacios al cambio. Hemos tenido demasiados, vamos.bbe decir, de cambios, si se tiene en cuenta que en octavo grado los que hoy navegan entre 60 y 70 años todavía tenían el conserje que llenaba de tinta el tintero y el papelero Ferruccio que vendía las plumillas, y ahora estamos todos aquí escribiendo frenéticamente en una computadora.
¿Son realmente reacios al cambio? ¿Estamos realmente seguros? Pero ¿y si los abuelos también aprendieran a usar Zoom para los cumpleaños familiares cuando la pandemia nos había encerrado y separado? Es cierto que son lentos. En realidad, más lento. El tiempo siempre ha sido un valor para ellos. La expresión “tomarse el tiempo” era sinónimo de experiencia y dedicación. Hoy el tiempo no se utiliza, como mucho se pierde, o queda captado en su dimensión momentánea.
A diferencia de muchas otras áreas, en este caso no se puede decir “en virtus de estadística media”porque el valor de las diferencias reside en mantenerlas y hacerlas interactuar, no en suavizarlas para encontrar puntos en común sin asperezas.
«Evidentemente no existen recetas únicas para gestionar la multigeneracionalidad en la empresa», afirma Giulio BeroniaWorkforce Generational Strategist y Employee Inclusion & Branding Designer, «pero es necesario trabajar en una perspectiva multidimensional que abarque múltiples funciones de RRHH, actuando sobre temas culturales, a través de momentos de formación e información con discurso de apertura y/o podcasts que proporcionen el ABC de la inclusión generacional, pero también de superación de los ya obsoletos tutoría inversa (que tiene más de veinte años y fue diseñado de manera unidireccional especialmente en temas de actualización informática) con un enfoque más equitativo tutoría mutua que contempla una transferencia más amplia y holística de habilidades senior/junior y un período de continuo intercambio intergeneracional”.
¿Si pero como? “Con grupo de enfoque comparaciones intergeneracionales con la realidad de la Generación Z y el mundo escolar para descubrir cómo será la forma de trabajar en el futuro. Constituyendo un observación de profesionales intergeneracional en el gobierno corporativo, para asegurar una mayor representación de todas las edades presentes, o con proyectos de innovación abierta Y emprendeduría corporativa que reúnen grupos de trabajo conjuntos de seniors y juniors, o incluso con sesiones diseño futuro y codiseño intergeneracional para planificar la empresa para el futuro.”
Y trabajando en el bienestar corporativo: los jóvenes, las personas mayores y las generaciones medias viven diferentes etapas de la vida y esto implica desarrollar diferentes necesidades que en algunos momentos pueden tocarse y reflejarse entre sí. Como el caso de la madre joven que necesita flexibilidad y servicios para gestionar el cuidado de un niño pequeño y el trabajador senior que tiene la misma necesidad pero debe cuidar de un padre anciano. O el joven que necesita ayuda para diseñar su futuro profesional, la perspectiva sin la cual se siente desperdiciado, y el senior que necesita la misma oportunidad para definir su futuro: cómo se jubilará, cuáles son sus derechos y sus recursos de seguridad social, como las opciones para integrarlos siguiendo aportando la experiencia a la empresa pero de formas diferentes, mucho más flexibles y con tiempos reducidos acordes con una edad más madura pero no agotada.
Reconocer las etapas de la vida, más que las edades, es una forma de comprender a las personas; una manera, para la empresa que lo entiende, de demostrar que cree en el valor del colaborador, sea cual sea la generación a la que pertenezca. El “futuro por venir” es cada vez más intergeneracional: desarrollar uninteligencia demográfica colectiva es una clave fundamental para comprender y colaborar, y para desarrollar las habilidades interpersonales necesarias para adaptarse a las transiciones importantes, no solo en la vida corporativa sino también en la vida personal.
El artículo Demos un gran empujón al eje intergeneracional proviene de la Revista Economía.
