¿Quien lo hubiera pensado? La jerarquía en la empresa es una fuente de ineficiencia. «La jerarquía que estructura nuestras organizaciones es producto de épocas que ya no existen»el reclama Marina Capizzicofundador de Consultoría de primates, que acaba de publicar “Non die di jerarquía” (editado por FrancoAngeli) sobre el tema. Indicando un “antes” y un “después”. Antiguamente «era posible planificar y orientar la demanda a través de planes de negocio a largo plazo, había una clara división entre quienes “pensaban”, “decidían” y “planeaban”, y quienes “ejecutaban”. Unos pocos (los Líderes) dijeron a muchos (los “subordinados”) lo que tenían que hacer y monitorearon su ejecución. Hoy, aunque muchas empresas insisten en hacer planes detallados en papel, los cambios son continuos, repentinos, inesperados”, afirma.
¿Y en cambio?
Necesitas presencia mental, inteligencia, iniciativa y tomar el control en todos los niveles. Más que “Command/Planning & Control”, hoy la ventaja competitiva se basa en “Sense &Respond”: la capacidad a todos los niveles de percibir amenazas y oportunidades y responder rápidamente. Algo que la jerarquía que nos llega del pasado hace imposible. De hecho, en la pirámide actual, el poder de toma de decisiones aumenta a medida que se asciende, mientras que el contacto con los clientes aumenta a medida que se desciende. En la práctica, esto significa que cuantas más personas trabajan en contacto con la fuente de ingresos de la empresa (clientes y usuarios), menor autonomía tienen para tomar decisiones. Para ser resueltos, los problemas deben ascender en la cadena de mando hasta llegar al escritorio de quien toma las decisiones. Aquí, tienen que hacer fila para esperar su turno (si es que algún día llega). Y quien toma las decisiones, a menudo, al no tener experiencia directa de estos problemas, tiene que celebrar reunión tras reunión.
¿Se convierte entonces la jerarquía en una fuente de ineficiencia?
En la práctica, los líderes actúan como cuello de botella. Además, la subdivisión y parcelación de objetivos, habilidades y actividades en eldiferentes funciones crean “silos” que ralentizan los procesos transversales. En las últimas décadas, las empresas han desarrollado importantes evoluciones tecnológicas pero la lógica subyacente a la jerarquía se ha mantenido casi inalterada. A pesar de las frecuentes reorganizaciones, los proyectos de gestión del cambio, la capacitación de líderes sobre liderazgo y programas de empoderamiento para colaboradores, la mala delegación y la falta de integración interfuncional nunca se han resuelto porque son un efecto estructural de cómo usamos la jerarquía hoy. Pero, si bien durante décadas han abundado los libros dedicados al liderazgo, nunca hablamos de jerarquía. Pecado. Porque, como escribí en mi libro, “la jerarquía se come el liderazgo en el desayuno”.
¿Hay alternativas?
La cuestión no es eliminar la jerarquía. Los humanos continuamente producimos jerarquías: mentales, relacionales, basadas en valores, etc. Las producimos porque la jerarquía es una estructura que crea orden en función de la importancia, y esto nos ayuda a reducir el caos y, por tanto, a gobernar las cosas. Sin embargo, debemos ir más allá de la idea de que existe una sola jerarquía, es decir, la que hemos heredado del pasado y que establece, por ejemplo, que siempre decide el de mayor rango. No estamos diciendo que los líderes ya no deban decidir, estamos diciendo que debe acortarse la distancia entre los problemas/oportunidades y las decisiones. En lugar de dejar siempre la decisión al rol más alto, muchas decisiones pueden ser tomadas por aquellos más cercanos al problema, o por aquellos que tienen más experiencia, o pueden ser tomadas de forma independiente por el equipo. Y esto se puede hacer en pequeños pasos, sin empezar necesariamente con una “reorganización empresarial” (que hemos hecho miles de veces, dejando intacta la jerarquía lógica).
¿Si pero como?
Aumentar la autonomía en la toma de decisiones ayuda a estimular la iniciativa y la toma de responsabilidad, brindando a las personas que no tienen roles directivos la oportunidad de hacer una contribución de calidad y obtener de ella significado, motivación y pertenencia. Para ir en esta dirección es muy importante asumir al equipo como la unidad mínima de la organización (y no al individuo único, como lo hace la pirámide que conocemos), porque a través del trabajo en equipo las personas pueden aportar un aporte muy superior al que podrían dar. individualmente.
¿Hay ejemplos concretos que lo demuestren?
Para ir en esta dirección, por ejemplo, en 2018 codiseñamos un camino con el Grupo Credem, uno de los grupos bancarios más sólidos y de mayor rendimiento de Europa, en el que participaron las 6.600 personas que trabajan en el banco y en el Grupo. compañías . Los protagonistas de este proyecto fueron equipos reales (es decir, equipos formados por personas que trabajan juntas, en sucursales y oficinas). Más de 800 equipos tuvieron la oportunidad de experimentar de forma independiente prácticas orientadas a la mejora continua encaminadas a mejorar el servicio al cliente, la eficiencia y el clima interno. Los experimentos fueron elegidos y evaluados directamente por los equipos, desempeñando el líder el papel de garante de las reglas compartidas, sin poder intervenir en las decisiones del equipo (si se ajustaban a las reglas establecidas). Muchos de los numerosos experimentos (más de 4.000) son ahora prácticas diarias y muchos equipos, junto con las comunidades que nacieron espontáneamente siguiendo este camino, aún continúan experimentando nuevas prácticas de mejora e innovación.
¿Otro ejemplo?
También en Fidia Farmaceutici, multinacional italiana líder en la producción de ácido hialurónico y medicina regenerativa, hemos codiseñado un camino de planificación cultural que involucra a las 1.600 personas que operan en 14 países. La cultura “deseada”, que nació de la contribución de todos, es un gran desafío porque requiere que las personas, en todos los niveles de la organización, contribuyan a la evolución de las lógicas jerárquicas tradicionales y mejoren la integración entre funciones. Para ayudar a las personas a encontrar el coraje de exponerse y transformar la “cultura esperada” en una cultura “real”, la empresa ha invertido en seguridad psicológica, la condición previa que ayuda a las personas a exponerse y dar su contribución incluso cuando esto no sucede. la dirección de la lógica jerárquica tradicional. Ejemplos: exponerse a expresar su desacuerdo o propuestas innovadoras, compartir errores y buscar juntos la manera de no repetirlos en lugar de ocultarlos por miedo.ra ser castigado por el jefe.
El artículo Dejemos de lado la jerarquía (tal como la conocemos) proviene de la revista Economía.
